Mission Launch: Was Mondlandung und ERP-Einführung gemeinsam haben
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Keine Checkliste, sondern klare Prinzipien und Erfolgsfaktoren beider "Projekte"
Lift-Off und Go-Live
Wenn eine Rakete wie die Artemis 2 startet, ist eine intensive, meist mehrere Monate oder Jahre andauernde Vorbereitungs- und Trainingszeit vorbei. Nach dem Countdown kommt der „Lift-Off“ – und aus Simulation und Theorie wird Realität.
Ähnlich ist es bei der Einführung eines ERP-Systems. Auswahl-Prozesse, Produkt-Demos und Tests sind wichtige Phasen, doch erst der „Go-Live“ zeigt, ob das System dem Praxistest standhält.
Anlässlich der aktuellen Artemis-2-Mission zeigen wir Ihnen in diesem Blogbeitrag, warum sich eine ERP-Einführung sehr gut mit einer Mondmission vergleichen lässt – und warum es bei beiden Missionen weniger um „Software“ bzw. „Rocket Science“ geht als um Vorbereitung, Verantwortung, Kommunikation und Teamplay.
- Jede Mission braucht einen Namen
- Auf die Crew kommt es an
- Eine zuverlässige Mission Control ist unerlässlich
- Gute Kommunikation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor
- Alle Systeme müssen zusammenspielen
- Simulationen sind Pflicht – aber die Realität entscheidet
- Der Launch ist ein wichtiger Meilenstein – aber danach geht es erst richtig los
- Notfallpläne sind Teil des Projektes
Hinweis
Wir wissen selbst, dass am Ende eines erfolgreichen ERP-Projekts keine Rakete startet. Zumindest nicht bis zum Mond. Dieser Vergleich soll vor allem eines zeigen: Große Vorhaben folgen ähnlichen Prinzipien – unabhängig von Branche und Technologie. Und die Einführung eines ERP-Systems wie zum Beispiel Microsoft Dynamics 365 Finance und Supply Chain Management kann bei entsprechender Unternehmensgröße durchaus ein Großprojekt sein.
Wenn Sie statt dieses Vergleichs mit Weltraum-Metaphern lieber eine praxisorientierte Anleitung zur ERP-Auswahl und -Einführung suchen, empfehlen wir Ihnen unseren zweiteiligen Blogbeitrag:
Was Mondlandung und ERP-Einführung gemeinsam haben
1. Jede Mission braucht einen Namen
Große Vorhaben tragen selten nüchterne Projekttitel. Eine Mondmission heißt nicht „Mondlandung 2027“, sondern bekommt einen Namen mit Bedeutung und Aussagekraft wie beispielsweise „Apollo“, oder „Artemis“. Artemis 2 steht dabei für eine klar definierte Etappe: die erste bemannte Mondmission, mit echter Verantwortung. Kein Testflug mehr. Der Name schafft Orientierung, Identifikation und ein gemeinsames Verständnis, worum es geht.
Genau dieser Gedanke lässt sich auf ERP-Projekte übertragen. Unternehmen sprechen hier nicht vom „ERP-Projekt“, sondern geben dem Ganzen bewusst einen Namen – und im Optimalfall auch noch ein Logo. Nicht aus Marketinggründen, sondern weil ein Name hilft, Komplexität greifbarer zu machen und das Team dahinter stützt und zusammenbringt.
Für beide Missionen gilt also: Erst der Name gibt dem Vorhaben eine größere Bedeutung. Er verdeutlicht, dass es nicht nur um „Software“ oder um einen „Raketenstart“ geht, sondern um ein gemeinsames Ziel.
2. Auf die Crew kommt es an
Eine Mondmission steht und fällt nicht mit einem erfolgreichen Raketenstart, sondern mit der Mannschaft.
Bei Artemis 2 sitzen erstmals wieder Menschen an Bord – mit klaren Rollen, jahrelanger Vorbereitung und der Verantwortung, im entscheidenden Moment das richtige zu tun. Niemand im Team ist bloß Zuschauer. Jeder ist Teil der Mission und hat seine Aufgabe.
Genauso verhält es sich bei einer ERP-Einführung. Auch hier entscheidet nicht allein der Funktionsumfang einer Software über Erfolg und Misserfolg, sondern das Team dahinter.
Auch wir betonen immer wieder, dass eine ERP-Einführung kein reines IT-Projekt ist. Und schon gar keines, das „nebenbei“ umgesetzt werden kann. Es betrifft in Unternehmen die gesamte Crew gleichermaßen: Finance, Einkauf, Logistik, Controlling und das Management. Entsprechend braucht es ein interdisziplinäres Projektteam mit klaren Rollen, Entscheidungsbefugnissen und einer gemeinsamen Vision von dem, was erreicht werden soll.
Für beide Missionen gilt also: Erfolg entsteht nicht durch Software und Technik allein. Entscheidend ist eine Crew, die ihre Rollen kennt, Verantwortung übernimmt und handlungsfähig ist. Ob im Cockpit einer Raumkapsel oder im Cockpit eines ERP-Projektes – ohne ein eingespieltes Team ist jede Mission ein Risiko.
3. Eine zuverlässige Mission Control ist unerlässlich
Astronauten steuern ihr Spaceshuttle nicht allein aus dem Cockpit. Während der gesamten Mission überwacht die „Mission Control“ im Hintergrund alle Systeme, analysiert Abweichungen und trifft Entscheidungen, wenn sich etwas anders entwickelt als geplant. Wie im Film Apollo 13 eindrucksvoll zu sehen ist, ist die Mission Control (sprich das Bodenteam in Housten) gerade in kritischen Phasen stets das Rückgrat der Mission.
Auch bei einer ERP-Einführung ist eine „Mission Control“ unverzichtbar. Gemeint ist damit nicht ein einzelner Projektleiter, sondern ein klar definiertes Team, welches das Projekt steuert – mit festen Entscheidungswegen. Projektleitung, Lenkungskreis, IT und Fachbereiche müssen wissen, wer bei welchen Themen und Fragen entscheidet und welche Prioritäten im Projekt gelten. Besonders bei großen ERP-Systemen wie Finance und Supply Chain Management ist eine gute Mission Control entscheidend. Sonst drohen Unsicherheiten, Verzögerungen und Risiken.
Für beide Missionen gilt also: Selbst die beste Crew braucht eine übergeordnete Mission Control, die den Gesamtüberblick hat und im richtigen Moment eingreift, wenn sich die Mission anders entwickelt als geplant.
4. Gute Kommunikation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor
Bei einer Mondmission ist korrekte Kommunikation überlebenswichtig. Dafür müssen alle die gleiche Sprache sprechen – ohne Spielraum für Interpretationen und Missverständnisse. Unklare oder widersprüchliche Informationen könnten sonst schnell zu Fehlentscheidungen führen – mit gravierenden Folgen. Solch eine Kommunikation ist dabei keine Sache von Charakter oder Talent, sondern ebenfalls Teil der Ausbildung und Vorbereitung.
Genau das gleiche gilt auch für eine ERP-Einführung. Wie schon gezeigt betreffen große ERP-Projekte viele Beteiligte wie Fachbereiche, IT, Projektleitung, Management, Mitarbeiter, Key-User und auch externe Partner. Wenn nicht von Anfang an klar und unmissverständlich kommuniziert wird, was passiert, warum Entscheidungen getroffen werden oder welche Auswirkungen diese haben, entsteht Unsicherheit. Mit guter Kommunikation von Anfang an können auch in ERP-Projekten Missverständnisse, falsche Erwartungen und ein negativer Projektverlauf vermieden werden.
Wir haben uns auf unserem Blog bereits häufiger mit dem Thema Kommunikation im ERP-Projekt auseinandergesetzt. Das Wichtigste hierzu finden Sie hier
- Gute Kommunikation im ERP-Projekt (Tipps für eine eindeutige Kommunikation)
- 6 Tipps, um Key-User im ERP-Projekt zu motivieren (Mit Tipps, um alle am Projekt Beteiligten korrekt zu informieren)
Für beide Missionen gilt also: Gute Kommunikation ist essenziell – vor allem in kritischen Phasen, etwa rund um den Lift-off (Rakete) oder den Go-Live (ERP-Projekt). Sie schafft Vertrauen und sorgt dafür, dass alle Beteiligten von Anfang an einem Strang ziehen und jederzeit wissen, welchen Beitrag sie für das Gelingen leisten müssen. Letztendlich ist für beide Missionen die Fähigkeit „Informationen zur richtigen Zeit an die richtigen Personen zu bringen“ genauso wichtig, wie Technik oder die Qualität einer Software.
5. Alle Systeme müssen zusammenspielen
Bei einer Mondmission arbeitet kein System nur für sich allein. Navigation, Antrieb, Energieversorgung und Lebenserhaltung sind zwar hochkomplexe Einzelsysteme – doch erst ihr Zusammenspiel entscheidet, ob die Mission erfolgreich verläuft. Ein isolierter Fehler bleibt nicht folgenlos, sondern kann sich auf die anderen Systeme auswirken.
Genau diese Abhängigkeiten finden sich auch bei der Einführung eines ERP-Systems wieder – insbesondere bei großen Lösungen wie für Microsoft Dynamics 365 Finance und Microsoft Dynamics 365 Supply Chain Management. Einkauf, Lager, Produktion, Logistik, Buchhaltung und Controlling sind keine getrennten Welten. Sie greifen ineinander, tauschen Daten aus und beeinflussen sich gegenseitig. Ein fehlerhafter Prozess oder unklare Stammdaten in einem Bereich wirken sich somit auf andere Bereiche aus – etwa auf Lieferfähigkeit, Bestände oder den Monatsabschluss.
Für beide Missionen gilt also: Systeme dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Nur wenn Prozesse Ende-zu-Ende gedacht und Abhängigkeiten verstanden sind, entsteht ein stabiles Gesamtsystem.
6. Simulationen sind Pflicht – aber die Realität entscheidet
Keine Mondmission startet ohne Simulationen. Startabläufe, Notfallszenarien, Systemausfälle – alles wird vorab getestet, geübt und durchgespielt. Dennoch weiß jeder Beteiligte: Die Realität im All lässt sich nie vollständig simulieren. Erst nachdem die Rakete die Erdatmosphäre verlassen hat, zeigt sich, wie Systeme, Menschen und Prozesse unter echten Bedingungen zusammenfinden.
Genau diese Erfahrung machen wir auch bei der Einführung großer ERP-Systeme. Tests, Migrationen, Probeläufe und Go-Live Simulation (Cutover-Tests) sind im Vorfeld unverzichtbar und bilden die Grundlage für den Echtstart. Doch so gründlich diese Vorbereitungen auch sein mögen: Der operative Alltag nach einem Go-Live bringt sehr häufig Situationen hervor, die in keinem Testfall abgebildet wurden. Ungewohnte Kombinationen von Abläufen zeigen ihren Impact manchmal erst im Echtbetrieb.
Für beide Missionen gilt also: Simulation ist Pflicht. Sie bringen Sicherheit und Vertrauen. Entscheidend ist dabei aber nicht, alle nur denkbaren Eventualitäten durchzuspielen, sondern die Crew durch eine gute Ausbildung in die Lage zu versetzen, kompetent mit Abweichungen umzugehen. Denn über den Erfolg entscheidet schließlich die Realität und wie gut man die eigene Mannschaft auf alles vorbereitet hat.
7. Der Launch ist ein wichtiger Meilenstein – aber danach geht es erst richtig los
Mit dem Start einer Mondrakete oder einer Mondlandung ist das große Ziel noch lange nicht erreicht.
Start und Landung sind keine Endpunkte, sondern der Beginn der eigentlichen Arbeit: Jetzt werden Daten gesammelt und ausgewertet, Proben genommen, Systeme beobachtet und neue Erkenntnisse gewonnen.
Diese Erfahrungen fließen in die Weiterentwicklung der Technologie ein – für verbesserte Systeme und ambitioniertere Ziele einer nächsten Mission.
Ganz ähnlich verhält es sich mit der Einführung eines ERP-Systems. Der Go-Live ist ein bedeutender Meilenstein, aber nicht das eigentliche Ziel. Durch das neue ERP-System werden Prozesse verfeinert, die Datenqualität verbessert und künftige Entscheidungen können zunehmend fundierter getroffen werden. Der Go-Live schafft damit die Voraussetzung, um effizienter zu arbeiten, schneller zu reagieren und das Unternehmen gezielt weiterzuentwickeln. Die eigentliche Arbeit steht also auch nach einem Go-Live noch bevor.
Für beide Missionen gilt also: Entscheidend ist nicht der erfolgreiche Start, sondern das, was langfristig aus einer Mission entsteht. Wie umfangreich und nachhaltig der Erfolg wirklich war, zeigt sich erst dem Launch, wenn neue Erkenntnisse umgesetzt werden.
8. Notfallpläne sind Teil des Projektes
Keine Mondmission startet um jeden Preis. Schlechte Wetterbedingungen, technische Auffälligkeiten oder neue Erkenntnisse können dazu führen, dass ein Start verschoben wird. Ein verschobener Start in der Raumfahrt ist kein Rückschritt, sondern eine bewusste Entscheidung zugunsten der Sicherheit und des Erfolges. Auch der Starttermin von Artemis 2 wurde nach hinten verschoben – um ein mögliches Scheitern aufgrund ungünstiger Wetterbedingungen zu vermeiden.
Genau diese Logik gilt auch für ERP-Einführungen. Selbst nach intensiver Vorbereitung kann die letzte Testphase Schwachstellen offenlegen – etwa in kritischen Prozessen oder Schnittstellen zum Beispiel. In solchen Fällen ist es kein Zeichen von Unsicherheit, sondern von Professionalität, den Go-Live zu verschieben, anstelle mit zu viel Unsicherheiten oder Risiken in den operativen Betrieb zu gehen.
Für beide Missionen gilt also: Notfall- und Fallback-Szenarien gehören von Anfang an zur Projektplanung. Klare Entscheidungsregeln, definierte Eskalationswege und die Bereitschaft, im Zweifel bewusst auf „Pause“ zu drücken, schafft für alle Beteiligten Sicherheit. Ein bewusst verschobener Launch ist somit kein Scheitern, sondern kann im Gegenteil, ein richtig gewählter Schritt sein, um die gesamte Mission sicher ins Ziel zu bringen.
Fazit: Eine ERP-Einführung ist mehr als eine Software-Installation – und eine Mondmission mehr als ein Raketenstart
Sowohl eine ERP-Einführung als auch eine Mondmission sind komplexe Vorhaben, bei denen der eigentliche Erfolg nicht im Moment des Launchs liegt, sondern in allem, was davor und danach passiert. Vorbereitung, klare Rollen, verlässliche Steuerung und der souveräne Umgang mit der Realität entscheiden darüber, ob aus einem ambitionierten Plan eine erfolgreiche Mission wird.
Bei der Mondmission ist nach dem Lift-Off die größte Hürde genommen – aber genau genommen geht es danach erst richtig los. Ab diesem Moment zählt nicht mehr die Planung, sondern das Zusammenspiel von Crew, Systemen und Mission Control unter realen Bedingungen. Auch der Go-Live ist nicht der Schlusspunkt, sondern der Beginn einer Phase, in der Prozesse sich weiterentwickeln, Entscheidungen besser werden und das Wachstumspotential voll entfaltet wird. In beiden Missionen ist der Launch der zentrale Meilenstein, doch der eigentliche und nachhaltige Erfolg entsteht erst im Verlauf der gesamten Journey.
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